El próximo Elon Musk viajará en tren

Fotografía: Patier / Renfe.

No será el coche autónomo, ni el aumento de compañías aéreas de bajo coste lo que determinará la movilidad de nuestras sociedades. Unos pocos visionarios han comenzado a comprender que es en la gestión de los ferrocarriles donde nos jugamos el futuro. Y ello porque ningún medio de transporte parece capaz de adaptarse mejor al cambio profundo que estamos experimentando.

El fenómeno actual se comprende mejor dando un paso atrás para leer Ana Karenina, de León Tolstói. Debido a su odio a los ferrocarriles, el autor comprendió como nadie su alcance, reflejando en esta narración cómo afectaba su popularización a todos los aspectos de la vida en el siglo XIX. En la trama de su novela son los trenes quienes crean problemas, otorgan oportunidades a los amantes, y disparan la tragedia. Es decir, posibilitan el amor, la amistad, el odio y la existencia misma cuando esta se desarrolla en movilidad.

También nuestro tiempo, como el de Ana Karenina, se caracteriza por continuos desplazamientos y viajes. Ahora, impulsados por el desarrollo tecnológico, hemos empezado a hacerlos como nunca antes. En lugar de limitarnos a elegir un destino y dejarnos llevar, combinamos con naturalidad diferentes medios de transporte mediante apps de movilidad. Al mismo tiempo hemos convertido internet en un centro comercial donde compramos de forma rutinaria, elevando la importancia de la logística y potenciando el transporte ferroviario. Todo este proceso de cambio ha ocurrido tan rápido como para dejar una pregunta en el aire. ¿Quién resolverá los problemas que plantea el nuevo panorama?

Renfe, como empresa clave del transporte en España, está invitando a todos los innovadores a dar una respuesta. Se necesitan nuevas ideas para la revolución que ya se ha producido en el sector de la movilidad. Porque las personas están cambiando de hábitos mucho más deprisa de lo que pueden hacerlo las infraestructuras, y el único modo de abordar soluciones pasa por una revolución digital. A fin de facilitarla, la compañía ha dado un paso al frente inaugurado TrenLab, un programa global de aceleración de startups. Que cuenta además con la colaboración de Telefónica a través de su empresa Wayra. Los emprendedores están llamados a gestionar el cambio que ya se ha producido en nuestro presente.

Pero transformar Renfe diferenciándola y resolviendo a la par sus retos de negocio no parece una tarea fácil. Los innovadores no solo tendrán que aportar ideas verdaderamente disruptivas, y lograr ser escogidos en el proceso de selección de TrenLab. Además deberán haber sido capaces de haber construido un proyecto empresarial con posibilidades claras de crecimiento, y escalables. El reto es ahora, y por si el cambio social no fuera suficiente, lo empujan las nuevas directivas y regulaciones de la Unión Europea denominadas Cuarto Paquete Ferroviario, el cual da, básicamente, acceso a cualquier compañía a prestar sus servicios en todos los países de la Unión Europea. Bruselas ya obligó en el pasado a separar las infraestructuras ferroviarias españolas, que ahora gestiona ADIF, y la explotación de las mismas, de la que se encarga Renfe. Esta última enfrentará con esta mayor liberalización del mercado nuevos competidores, pero también se le ofrecerán nuevas oportunidades. Para aprovecharlas, hay que moverse rápido.

La dificultad de los problemas a resolver está a la altura de las recompensas que pueden obtenerse. Además del premio económico de cincuenta mil euros, los ganadores de cada ronda de TrenLab tendrán acceso a las unidades de negocio de Renfe y Telefónica. Contarán con un programa personalizado de tutorización guiado por expertos. Y podrán internacionalizarse. Quienes hablan o sueñan con Silicon Valley olvidan a menudo que fueron iniciativas como esta las que hicieron posible ese vivero tecnológico. La colaboración inicial del Estado y las empresas privadas con los innovadores crearon a los Mark Zuckerberg, los Elon Musk, o los Serguéi Brin y Larry Page —creadores de Google— de hoy. En el futuro oiremos hablar de nombres y apellidos como esos, pero surgidos aquí, porque ya existe en nuestro país la capacidad de crearlos y los profesionales capaces de gestar su desarrollo. Solo necesitan un pequeño pero determinante empujón.

Que orientar los esfuerzos innovadores a la movilidad es una buena idea lo demuestra la transformación que ya ha sufrido el vehículo privado. La idea de tener un coche propio está sufriendo un cambio radical. No se trata tanto de renunciar a las ventajas de este medio de transporte como de usarlo de una manera diferente. Ya ha comenzado a ser frecuente compartir el propio o el de otros, combinarlo con los desplazamientos en tren, patinete o bicicleta, o usarlo unas horas y dejarlo. En este nuevo escenario los fabricantes comienzan a considerar la opción de no vender coches, sino el derecho a su utilización parcial. De ese modo el usuario de fin de semana pagaría menos que quien lo necesite a diario, y lo mismo sucedería con quien lo quiera para sus desplazamientos en vacaciones o a una segunda residencia.

Claro que una cosa es decirlo y otra incorporar todas las tecnologías que lo harían posible. El reto está por delante, y es muy similar para todas las opciones de movilidad, incluido el transporte ferroviario. El mismo TrenLab de Renfe demanda empresas que sean capaces de mejorar la movilidad digital, la digitalización de operaciones y la logística a demanda. Términos técnicos que tienen en una conversación corriente tanto sentido como el ácido hialurónico de algunas cremas. Suena bien, pero pocos sabrán exactamente qué es. La paradoja, y ahí está la clave para entender nuestro presente e incorporarnos a él, es que hemos sido los usuarios los que generamos estas expresiones con nuestras nuevas conductas, y con el uso permanente de los teléfonos móviles.

Fotografía: Patier / Renfe.

La movilidad digital se refiere al proceso mediante el cual hemos cambiado de hábitos como consumidores. Alejándonos cada vez más de los canales publicitarios clásicos, preferimos la recomendación de un youtuber o una búsqueda en internet a un anuncio en televisión. Compramos en el momento en que se nos plantea la necesidad, o la oportunidad de hacerlo, y eso puede ser lo mismo en un bar, en nuestra casa, o en un descanso en la oficina. Pero en contra de lo que pueda pensarse, apenas un puñado de empresas pioneras han comprendido este cambio de comportamiento, incorporándolo a sus procesos de gestión. Cuando nuevos operadores entren en el mercado ferroviario de nuestro país, Renfe deberá haber mejorado este aspecto, y las startups que le ofrezcan soluciones tienen ahí una gran oportunidad para ser promocionadas.

La digitalización de las operaciones es otro de los términos que, bajo su indefinición, esconden una de las claves para explicar nuestra nueva sociedad. Un buen ejemplo que permite entender su repercusión se produjo en China a partir del año 1991. En ese momento la Unión Soviética se derrumbó, y los chinos interpretaron que la burocracia rusa se había vuelto insostenible por no haberse informatizado y puesto esos avances al servicio de sus ciudadanos. Acertada o no, la interpretación del gigante asiático llevó a su Gobierno a un esfuerzo enorme por hacer copias de las innovaciones informáticas norteamericanas. Copiaron lo mismo los buscadores que las redes sociales, e incorporaron el Gran Cortafuegos, esa barrera de censura que impide acceder a los servicios de internet externos al país, como YouTube. Ahora sus empresas han dejado de ser meras copias para incorporar avances propios, y similares a los que pueden estar haciendo Google o Twitter en Estados Unidos. Este caso nos permite comprender la importancia de digitalizarse a fin de sobrevivir. TrenLab, identificando esta necesidad social, aspira a servir al desarrollo de digitalizaciones nacionales, que puedan prescindir de los préstamos de terceros países.

Para que esta digitalización sea completa será necesario incorporar el blockchain, el big data y la inteligencia artificial al transporte. Lo que vuelve a enredarnos otra vez en la terminología técnica. Si en lugar de esas palabras dijéramos «cómo va a ser el dinero», «qué van a saber las empresas de mí» y «cómo funcionarán los ordenadores» todo parecería mucho más claro. Y lo es.

El dinero físico está tocando a su fin. Es una idea inconcebible, y cuando escuchamos que Dinamarca lo eliminará en 2030 tendemos a pensar que poseer monedas y billetes es más un derecho que una opción. La tecnología, que por sí misma no hace política, no trata de quitárnoslo, sino de darnos nuevas formas de pago, más seguras, más adaptadas al medio online, y hasta capacitadas para prescindir de los bancos. Esa sí que es una posibilidad sugerente. Precisamente el blockchain implica generar una transacción entre dos individuos o empresas sin pasar por terceros, evitando fraudes a la Hacienda pública y con la seguridad del cobro. En un futuro próximo un solo libro contable virtual, replicado en miles de ordenadores, garantizará la existencia de nuestro dinero, en lugar de los billetes o los números de la cuenta corriente. El efectivo será una cadena de blockchain, y reducirá los costes de cobro de las empresas, un ahorro que idealmente se trasladará al consumidor. Por todo ello, incorporar el blockchain a Renfe es otro de los retos que aspira a impulsar el TrenLab. Que el banco Santander haya empezado a usarlo da idea de su importancia, aunque también evidencia que, por mucha antipatía que despierten, las entidades financieras seguirán siendo actores imprescindibles de la economía.

Y qué hay del big data. Su nombre evoca los miedos a que las empresas invadan nuestra privacidad, pero en realidad lo que intentan es comprender cómo actuamos. Independientemente de algunas malas prácticas, el big data no busca el dato particular, sino estructurar toda la información que circula por internet para hacerla comprensible. Con su correcta aplicación al tráfico ferroviario, nunca volveríamos a esperar cola para pasar un control, no habría retrasos por averías —anticipando el momento en que la infraestructura necesita mantenimiento para no fallar—, y se nos ofrecería la mejor combinación personalizada de itinerarios y precios. Tener siempre una experiencia positiva como usuario parece un sueño, pero los datos para hacerlo están ahí, perdidos en el océano. Tan solo necesitamos una tecnología eficaz que permita pescarlos.

Hay muchas más digitalizaciones relevantes para el transporte, como la realidad virtual y aumentada, o la internet de las cosas. Pero quizá la más atractiva, por su denominación, sea la inteligencia artificial. No nos equivoquemos, suena bien pero aún no es inteligente. Al menos en el sentido humano de la palabra. Los procesos detrás de ella consisten en unir redes de ordenadores de tal modo que sean capaces de aprender algo. Por ejemplo, que esa persona a la que usted ve en la escalera es el vecino del tercero. Ese esfuerzo, mínimo para el ser humano, es complejo para la máquina, si bien una vez adquirida la capacidad lo realizará con mucha más eficacia. China, que ahora abandera muchos de estos procesos, ya localiza a criminales fichados mediante su sistema de cámaras de vigilancia. Es evidente que eso un grupo de policías humanos lo haría con menor eficacia. Trasladada al ámbito del transporte, la inteligencia artificial permitiría cosas como que un viajero frecuente sea reconocido por las cámaras de la estación, y que su rostro le sirva para viajar y pagar su viaje sin hacer nada más. Puede parecer ciencia ficción, pero solo es un proceso por desarrollar. Una vez más, los proyectos emprendedores y los viveros de empresas innovadoras resultarán fundamentales para lograrlo.

Pero si hay una razón por la que el transporte en tren va a ser determinante es porque, además del movimiento de personas, se ocupará del de las cosas. La logística a demanda ha otorgado a los ferrocarriles un nuevo protagonismo, especialmente debido a los grandes distribuidores en internet. El usuario aprovecha los nuevos catálogos que ya incluyen productos antes difíciles de encontrar en el entorno inmediato, o reservados a tiendas muy especializadas. Sacar de las carreteras el transporte de esas mercancías es el gran reto, y una enorme oportunidad de negocio. Pero también una asignatura pendiente.

La conclusión es clara. Uno de los campos con más desarrollo para las startups es la movilidad, y no hace falta fabricar Teslas para convertirse en el próximo Elon Musk. Aquellos que tengan una idea tienen abierta ya la primera ronda de convocatorias en TrenLab. Y es que el futuro, hoy, se empieza a construir sobre las vías del tren.


Digital & Agile Lab y BStartup

Fotografía: Jorge Quiñoa

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El término fintech es hijo del relativamente joven matrimonio entre las palabras finance y technology y se utiliza para denominar un entorno donde los servicios financieros confluyen con las tecnologías de la información. Se trata de un vocablo que ha ido extendiéndose hasta lograr que la propia palabra fintech haya acabado siendo utilizada para denominar a un tipo de empresa, que habitualmente tiene una estructura de pequeña startup, sustentada en el ámbito tecnológico. Una clase de empresa a la que habitualmente se la supone enfrentada a los bancos clásicos, aquellos que son percibidos de manera general como bastante conservadores  y reacios a los avances digitales.

El Digital & Agile Lab también es una creación moderna, aunque en este caso se trata de un laboratorio cuyo objetivo es fomentar la gestación de un tipo de ideas y desarrollos dentro del marco financiero que son conscientes del universo tecnológico, o lo que viene a ser lo mismo: la realización de herramientas fintech. Lo curioso del proyecto, que nace hermanado con un programa de financiación de startups, es que se trata de una iniciativa del Banco Sabadell, una de aquellas entidades bancarias que son visualizadas popularmente como alérgicas a los avances tecnológicos. Decidimos visitar el Digital & Agile Lab ubicado en las instalaciones del propio Banco Sabadell en Sant Cugat, con curiosidad por ver cómo afronta un banco clásico este modelo de trabajo financiero que apunta al mundo digital. A Miquel Montes Güell, director general del Banco Sabadell, no le preocupa reconocer que este tipo de postura suspicaz es en principio algo habitual por parte de la gente: «Sabemos que existe ese ecosistema tecnológico y nos queremos introducir en él, pero con la reputación que tienen los bancos después de la crisis es más complicado. Nosotros nos habremos ganado nuestra parte en dicha reputación, pero siempre se suele jugar muy en contra, todo el mundo tiene hipoteca y todo el mundo está cabreado con los bancos y por eso supone un esfuerzo extra conectar con dicho ecosistema en el entorno de los emprendedores. Pero es algo natural y que realmente no necesita ser explicado, porque un banco vive de la actividad económica de su entorno, no se puede despreciar o dejar de potenciar una parte de dicha actividad cuando tradicionalmente ya se había conectado con el entorno emprendedor». La iniciativa, que en este caso adopta la forma de un lab percibido como espacio de trabajo, parece el paso más reciente por parte de la firma hacia la inmersión en el mundo de los avances digitales: «Es un experimento que está saliendo bien, surgió fruto de un grupo muy pequeño de gente y tenemos ganas de que crezca más. En el banco llevamos toda la vida cambiando cosas, pero dichos cambios siempre se han realizado desde el mismo banco porque le venía bien cambiarlo o a la empresa le parecía bueno para los clientes. Ahora nos estamos dando cuenta de que esto tenemos que hacerlo desde otro punto de vista, no hay que hacerlo pensando en la gente, sino que el cambio lo tiene que hacer la gente», apunta Montes. «Pero es igual de locura pensar al revés, porque sería suponer que la gente te dirá lo que quiere, y el mundo no funciona por la demanda sino por la oferta, nadie pidió el primer cajero automático, la gente usa los cajeros automáticos porque existen. Por tanto, hay que encontrar confluencias y crear esos espacios donde se mezcle el interés y la voluntad, la visión de la oferta, en este caso del banco, con el interés de la demanda, la gente. Si algo tiene esta revolución de lo digital es que lo hace todo mucho más transparente, mucho menos estanco, las personas están mucho más empoderadas, pueden decidir con más autonomía y, desde ese punto de vista, es una locura pensar que vas a acertar sin involucrarte con ellos».

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En la práctica el Digital & Agile Lab es un ambiente, impoluto y ordenado, dentro del edificio del Banco Sabadell donde junto a un espacio para reuniones y los restos de una sesión de Lego Serious Play, aquel método de comunicación y resolución de problemas que implica construir con piezas de Lego, se pueden encontrar los prototipos de varias ideas nacidas en el propio laboratorio, como una hucha digital. «Este aparato surgió de una combinación de varias ideas, entre ellas la de lograr que la gente tuviese una especie de disciplina doméstica con los hijos, es una mezcla entre el banco en casa y la hucha digital, que además a través de una app permitía a los padres enviar dinero desde su smartphone. A nadie en el banco se le habría ocurrido una cosa así, en realidad ha surgido aquí con gente del banco trabajando mano a mano con gente de fuera». Montes también apunta que el entorno era algo inusual en las propias instalaciones: «Porque si te paseas por el resto de los espacios puedes observar que todos tienen una función, que es que la gente trabaje, se conecte, coma o lo que sea. Pero ninguno tiene como función que la gente se encuentre a ver qué surge de ahí». El propósito de este tipo de laboratorio es para la firma un movimiento que pretender replicar en diferentes instalaciones, en la sede londinense del Banco Sabadell en el distrito de St James’s y próximamente en Ciudad de México. «En Londres el primer proyecto iba a estar ubicado del mismo modo que el que tenemos aquí, pero hemos decidido hacerlo al revés, que lo que esté situado en primer lugar sea el digital lab y que haya unas escaleras para ir a la oficina. Que la gente pase por el digital lab antes de llegar a la oficina».

BStartup

Yolanda Pérez Sáez, directora del programa BStartup de apoyo a emprendedores tecnológicos de Banco Sabadell, nos explica los orígenes del mismo: «El banco siempre ha sido un banco de pymes, de emprendedores, pero no tanto de las nuevas oportunidades que han generado los modelos de negocio alrededor de internet, aquellos que a veces son difíciles de entender por un director de oficina. A dichos modelos de negocio el banco se planteó acercarse en 2013 al decidir apostar por los jóvenes que se están arriesgando a montar empresas».

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BStartup trabaja en tres líneas: ofrece productos y servicios bancarios especializados para startups en ochenta y ocho oficinas bancarias, invierte en diez startups al año encargándose de su acompañamiento y mentorización, mediante el programa BStartup 10, y desarrolla innovación colaborativa con estas compañías emergentes. BStartup 10 funciona como un programa transversal de inversión en startups: «Tiene una apuesta comercial, porque el objetivo es ser el banco de empresas tecnológicas innovadoras, pero por otro lado no se limita solamente a dar servicios financieros bancarios clásicos, sino que también se invierte y el propio banco pasa a ser socio de ciertas compañías», explica Yolanda. «Es un proceso complicado donde entre los compañeros del capital riesgo del banco, de innovación y transformación digital y nosotros seleccionamos los que nos parecen más adecuados». Las startups elegidas reciben una inversión de cien mil euros por parte del Banco Sabadell, de los cuales veinte mil se presentan en servicios de acompañamiento y mentores que están diseñados para ayudar a los emprendedores. Cualquier empresa puede presentarse, aunque se aconseja haber tanteado el posible mercado para la misma: «Buscamos compañías que tengan algo desarrollado, en las bases se exige como mínimo un prototipo, pero es recomendable y preferible que lo hayan probado en el mercado. No quiere decir que tengan que tener facturación, y por supuesto existen diferentes modelos de negocio: puede tratarse de apps, P2P o e-commerce. Al presentarse muchos modelos diferentes cada caso se analiza por separado, pero sí que comprobamos que haya unos primeros resultados indicativos de cierta tendencia a crecer aunque sea durante pocos meses. Estamos hablando de dinero para estas fases iniciales y, al existir tanta competencia, buscamos gente innovadora, ambiciosa. Han de ser equipos excepcionales, no solo tienen que saber de su negocio, sino que tienen que ser equipos donde haya una clara alineación de intereses». Marc Elena, CEO de la empresa Adsmurai, interviene para remarcar ese último punto: «El tema de la alineación de intereses es importantísimo, nosotros en el pacto de socios tenemos muy claro lo que queremos los tres fundadores, es peor que un matrimonio».

Adsmurai fue una de las elegidas en la iniciativa BStartup 10, y Marc Elena nos explica en qué consisten los servicios proporcionados por la entidad bancaria: «Uno de los principales problemas que tenemos los emprendedores es que no tenemos formación en finanzas, en management, en logística, en operaciones, en recursos humanos o en marketing. Nuestros conocimientos se centran sobre lo que vamos a crear y normalmente no sabemos mucho más de todas las otras patas que realmente necesitas». Adsmurai se encarga de optimizar la publicidad en el entorno de las redes sociales. La empresa consta con una serie de partners como Facebook, Instagram, Twitter o YouTube que le proporcionan acceso a su API y a partir de ahí desarrolla un software propio que se encarga de optimizar la inversión publicitaria del cliente en las redes sociales. Esta startup ha disfrutado de un éxito notable en un periodo sorprendentemente corto de tiempo: «Nosotros empezamos tres founders constituyendo la sociedad a principios de enero del 2014, la cosa fue bien y comenzamos a crecer. El segundo año ya éramos quince personas y el tercer año, treinta y cuatro. Realizamos operaciones en tres países y hasta facturamos en eslotis, que es la moneda de Polonia. Yo no sabía ni qué era un esloti, ¿cómo iba a saber facturar a Polonia? En su momento nosotros necesitábamos que nos acompañasen y, sobre todo, que se nos concediesen ciertas herramientas de formación».

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Elena tiene clara la naturaleza del entorno sobre el que trabajaba: «Es un sector que crece muy rápido, y esta iniciativa resulta bastante disruptiva porque hasta ahora ese tipo de negocio estaba cautivo en las agencias de medios. De repente nosotros somos un nuevo ente que aparece en un ecosistema de negocios multimillonarios muy consolidados y generamos grandes beneficios a muchísima gente porque no solo proporcionamos software y tecnología, sino que también ofrecemos transparencia, y esto molesta un poco a un tipo de negocio de tanto dinero porque hay gente que aquí se ha ganado muy bien la vida. Las startups trabajamos con márgenes muy bajos, ofrecemos mejores resultados y eso resulta novedoso». El director de Adsmurai señala que en su caso concreto su actividad laboral se mueve en un entorno muy reducido: «Hay un pequeño ecosistema de compañías en el mundo en este campo, realmente muy pequeño: de Instagram en todo el mundo habrá poco más de veinte marketing partners. Somos muy pocas compañías trabajando con estos grandes soportes, con estas grandes empresas como Facebook o Twitter que realmente nos dan toda su confianza. Y esto último es verdad, porque cuando ofrecen la conexión a la API te abren la puerta de su casa y te dicen “Conéctate aquí y desarrolla lo que quieras”. Al final disponemos de una capa de desarrollo superior a la que tienen los mismos ingenieros de Facebook. Es algo muy relevante porque seguro que en alguna ocasión somos los únicos en el mundo que hacemos una cosa puntual y concreta, y esto significa que el crecimiento como compañía es muy acelerado. En la facturación también: el primer año facturamos un millón, el segundo 5,4 y el tercero facturaremos unos quince millones». También reconoce que la apuesta por las jóvenes startups es algo que tratan de fomentar diferentes firmas internacionales más allá del ejemplo actual del Banco Sabadell: «Facebook se ha encargado de crear una iniciativa muy similar al BStartup, que en su caso se llama Facebook Accelerate, un programa donde nos seleccionaron para formar parte de entre las trescientas compañías de diferentes lugares del mundo que se presentaron. Tiene un proceso de selección que es bastante estricto, y acaba ofreciendo un programa también de capacitación muy tecnológico y enfocado en su negocio. Como startup te tienes que ir capacitando con diferentes entidades o empresas que saben mucho más que tú, aquellos que ya lo han hecho antes».

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En el caso del Banco Sabadell, Elena admite también las suspicacias iniciales: «Yo el primer día pensaba, “Un banco, vale, no las tengo todas conmigo”. Porque el concepto banco se suele aplicar a todo menos a disrupción e innovación», pero acaba reconociendo que se encontró con todo lo contrario. «Era importante rodearnos de gente que sabe muchísimo más que nosotros, y apoyarnos en iniciativas de este tipo tenía todo el sentido del mundo, en el caso del banco no solo es un socio financiero, sino que lo que hace es capacitarnos. Necesitábamos un programa que nos diese las herramientas para pasar al siguiente nivel, nosotros trabajamos en el caos y en un proceso de cambios semanales o diarios con un crecimiento ultraacelerado, y ellos nos dieron la formación. Recibimos por ejemplo formación de recursos humanos recientemente, algo que fue una gran ayuda, porque considero que resulta terrible tener que tratar con gente cuando puedes tratar con máquinas. Actualmente estoy contratando a una persona cada mes, eso significa tener que hacer muchas entrevistas, que el equipo que se contrata es clave. Si el equipo no está muy motivado y van todos a una, las cosas no pasan. No quiero quedarme en ser una empresa de quince millones, quiero quedarme en ser una compañía de cien millones». También nos apunta un dato revelador sobre el mundo de las startups que ha podido observar desde su empresa: «Tenemos como clientes a startups que invierten mensualmente diez veces más en publicidad que cualquier gran anunciante de España. Y lo hacen porque la startup mañana puede estar muerta, necesitan enfocarse en la máxima rentabilidad a corto plazo».

El temor al big data

El término big data hace alusión a la recopilación de grandes cantidades de datos y al posterior análisis de los mismos para encontrar ciertos patrones que se repitan en ellos. En la actualidad es un concepto sobre el que planean ciertas dudas por lo supuestamente intrusivo que podría ser en caso de utilizarse de manera indebida. Montes nos explica cómo ha hecho uso del big data la entidad bancaria: «Nuestra mayor aplicación de big data no tiene que ver con cosas para que el banco tenga mejores listas de oportunidades de venta a los clientes, sino que se trata de una aplicación que ha salido de aquí, se llama Kelvin y se encarga de crear información para nuestros clientes con los datos que poseemos. Informa al dueño de una tienda del valor del ticket medio de sus clientes, o si dicho ticket medio es más alto o más bajo que los de otras tiendas y el comportamiento general del sector». Se nos plantea la duda de si una empresa que haga uso del big data necesita además realizar un proceso divulgativo para que la gente no lo asimile como algo a lo que temer, y Montes ofrece una respuesta que parece sincera: «Lo cierto es que el big data da un poco de miedo. Visité una exposición en el CCCB sobre el asunto y era difícil no salir aterrorizado de ahí, pero al final el riesgo no está en los elementos sino en los usos. La sociedad tiene que protegerse a sí misma y a los demás de los malos usos», y reconoce que sí están intentando ofrecer un punto didáctico, porque en el fondo el objetivo es ser útil y justo a la hora de manejar todos estos datos: «No se trata de que con esa información sepamos dónde compra la gente, dónde come o que les intentemos vender un seguro de vida porque hemos descubierto que están enfermos. Se trata de, por ejemplo, avisar de un escape de agua al observar que ha cambiado el patrón de consumo. El banco haría el tonto si no se pone al servicio de los clientes dando información de valor».

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Marc Ros: «La Responsabilidad Social Corporativa es un departamento para quedar bien y tiene que morir»

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«¿Vais a hacer fotos durante la entrevista? Dadme un segundo, que cambio las botellas de agua por otras de uno de nuestros clientes». Así empezó la entrevista y así podría haber terminado, porque no hay mejor ejemplo para comprender hasta qué extremo lleva Marc Ros Samsó (Barcelona, 1971) la comunicación de marca. De formación publicitaria clásica (o sea, que no estudió Publicidad, sino Económicas), su carrera empieza con Joaquín Lorente y sigue, veintisiete años después, con Risto Mejide, su socio en Aftershare.tv. Juntos están cavando la tumba de la publicidad tradicional, molesta e intrusiva, sobre la que pretenden que arraigue el branded content, extraño concepto con el que se describe, en pocas palabras y a la espera de que la RAE nos dé una alternativa, la creación de contenidos de entretenimiento por parte de las propias marcas. Por su dedicación a la causa es, desde hace unas semanas, el flamante presidente de la no menos flamante división española de la Branded Content Marketing Association. Como de los éxitos todo el mundo reclama la paternidad, él reflexiona constantemente sobre el fracaso. Quizá para seguir evitándolo, como hasta ahora.

¿Casi todo lo que sabes de publicidad se lo debes a…?

No hay mejor inicio que el título de un buen libro. ¡A Joaquín Lorente! Él le puso ese título al mejor libro sobre publicidad que he leído. Y él fue la persona que me dio la primera oportunidad. Le tengo muy presente. Un día, no hace mucho, reordenando la casa, rescaté el Casi todo lo que sé de publicidad (Ediciones Folio, 1987). Es el libro que siempre recomiendo, el que siempre conviene releer. Lo he dejado en el salón, junto a otro de David Ogilvy, de la misma época y editorial. Ahora que todos nos llenamos la boca con nuevos «palabros», gente como Joaquín Lorente son más actuales y necesarios que nunca. Él fue la primera persona que me influyó y le debo mucho, sí.

¿Te influyó Lorente o lo que decía Lorente?

A mí me convenció el libro, porque a él no le conocía. Es más, un minuto antes de empezar a leer el libro, a los diecisiete años, no sabía lo que era la publicidad. No sabía que existían empresas que no se llamaban empresas sino agencias, ni directores creativos, redactores o directores de arte. No sabía que además había un director de la cuenta o un planificador de medios. Reconozco que leí el libro en dos horas, me atrapó. Y al terminarlo, recuerdo perfectamente el momento y el lugar, decidí ser publicista y dedicarme al mundo de la comunicación. Tenía diecisiete años. Y decidí, además, empezar haciéndolo con Joaquín Lorente.

Risto Mejide, tu socio, nos contó que empezó a trabajar con Toni Segarra a base de insistir. ¿Tu historia es parecida?

A partir del 89 llega un día en el que decido perseguir a Lorente allá donde fuese. No se me ocurrió otra estrategia, o mejor dicho, me pareció la más obvia. Lo de enviar un CV con una chorrada no era lo mío. Creo bastante más en el verbo estar.

Vaya par de psicópatas…

Un día Joaquín se planta en Tarragona para dar una conferencia, me ve y me dice: «Oye, acabemos con esto». Y me propone regresar a Barcelona con él, en su flamante Jaguar granate. Imaginaos, ¡es como si ahora Bill Gates me dijera «Vuelve en mi jet privado»! Yo tenía dieciocho o diecinueve años y me acojoné tanto, tanto, que le tuve que decir que no. «¿Qué hago con este hombre, una hora, atrapado en un coche?». Me bloqueé, era demasiado. «Prefiero seguir persiguiéndole» [Risas]. Al cabo de seis meses pasé al nivel dos, que fue enviarle ramos a su secretaria, Ana Mari. Recuerdo que tenía diecinueve años y mis padres no se creían que las flores eran para la secretaria de Joaquín Lorente. Después de muchas persecuciones y muchos ramos, me concedieron una entrevista, y la aproveché para regalarle un libro que había escrito yo mismo durante todo ese tiempo. Mi libro se llamaba Lo poco que sé de publicidad, y pretendía ser el reverso del suyo. Lo encuaderné y se lo regalé. Un libro. Dedicado a él. ¿Entiendes ahora por qué recibir un CV me sabe a poco? El libro existe aún, es un libro hecho a mano, porque en aquella época apenas existían ordenadores, maravillosamente encuadernado. Fue entonces cuando Joaquín Lorente me dio la primera oportunidad, en el 90, en una agencia que entonces era la mejor del país, con un equipo titular formado por creativos de la talla de Carlos Holemans, Jordi Carreras, José María Pujol, Muntsa Dachs, Jerónimo Campins, Víctor Morales, Ángela Becerra o un director creativo recién llegado que se llamaba Carlos Ruiz Zafón. Eso era Lorente en los noventa. Y eso era la publicidad en el siglo pasado.

¿Mereció la pena la persecución?

¡Mucho! Hay cosas que solo se aprenden estando al lado de personas como Joaquín. El otro día escuchaba a Jack Ma, fundador de Alibaba, hablando de las etapas de la vida profesional. Contaba algo así como que de los veinte a los treinta tienes que aprender y equivocarte, de los treinta a los cuarenta tienes que pegarte a alguien muy bueno, de los cuarenta a los cincuenta darlo todo en lo que más sabes, y de los cincuenta a los sesenta empezar a pensar quién hará el trabajo por ti. Bien, yo tuve la suerte de pegarme a alguien muy bueno, si no el mejor, a los veinte. Gané diez años de ventaja. De él, y de todos los citados, aprendí la pasión, el rigor, la exigencia, y sobre todo la responsabilidad que supone que alguien te preste su dinero para que le ayudes a vender. Como decía Joaquín «cada peseta que te ceden es un milagro». Tanto mi socio como yo, como mucha gente que está hoy con nosotros, seguimos creyendo en esa filosofía y seguimos trabajando bajo esos principios.

¿Alguien ha hecho contigo lo que tú hiciste con Lorente?

Sí. Y me he sentido especialmente identificado cuando alguien lo ha hecho como lo hice yo: perseguir, literalmente, una oportunidad, sin pedir dinero. Sin pedir más a cambio que una mesa y un encargo. Acabamos de contratar a una chica que ha hecho exactamente lo que hice yo. Hay gente muy confundida. Yo estuve dos años sin cobrar ni un duro. Tenía muy claro que esto es un oficio antes que un negocio. Por eso cuando alguien persigue una oportunidad y no un sueldo soy mil veces más sensible. Incluso más débil. Y tenemos ejemplos aquí de gente que realmente ha buscado una oportunidad para desarrollar su oficio, sin pedir nada a cambio, y que se ha encontrado con todo por parte de la empresa.

Mejor una buena persecución que la presentación más creativa.

Hay que distinguir entre llamar la atención y ser relevante. Una cosa es llamar la atención, pensar que todo vale con tal de que esa persona vea mi currículum. Y otra es ser relevante, que es llamar la atención, pero despertando algún tipo de interés. Hay que buscar la credibilidad, no la creatividad. Hay mucha gente que quiere ser muy creativa pero que con ello lo que consigue es ser muy poco creíble. Esto le pasa a las personas que buscan trabajo y a las marcas que buscan clientes. Para mí es un error entender la creatividad como un objetivo en sí. La creatividad tiene que ser un medio para conseguir un fin, que es la credibilidad o la autoridad.

Lorente dijo «Si usted dice que no es creativo se está poniendo barreras, usted lo es si se lo propone, tiene que convencerse, tiene la capacidad». ¿Tú compartes este enfoque coelhiano de las habilidades, eso de que todo el mundo es capaz de hacer cualquier cosa?

Yo no sé si todo el mundo es capaz de hacer cualquier cosa, y menos por el mero hecho de decirlo, pero lo que sí creo es que hay algo en lo que una persona puede destacar más que los demás, y que eso puede traducirse en una habilidad que, con esfuerzo, rigor y tiempo, debería convertirse en un oficio. Cuando alguna persona, sobre todo joven, me pide consejo sobre su carrera laboral, yo acudo a lo básico. Primero «piensa con qué oficio crees que te podrías ganar la vida ahora mismo, hoy». Y para mí, «oficio» tiene que ver con algo muy artesanal, muy de habilidad. El otro día lo comentaba con alguien: si ahora me quedase sin trabajo, ¿a qué podría dedicarme? Lo primero, en mi caso, sería hacer caricaturas, tengo una habilidad para dibujar que tiene que ver mucho con mi día a día. Mi día a día se basa en diseñar planes estratégicos para las empresas, que nacen siempre de un papel en blanco, ya sea un A3 o una pizarra, que se va llenando con casillas, flechas, nombres y números, y qué mejor que ayudarse de la capacidad visual de componer esquemas, mapas, planes… Cada persona puede destacar en algo y, a partir de ahí, debería desarrollar su habilidad y evidentemente su oficio. El negocio es lo que viene después. Siempre después.

¿Has pasado por la experiencia de una quiebra en alguna de tus empresas? ¿Es tan útil como se dice?

Hemos pasado por todo tipo de momentos en muchos proyectos, porque estamos en muchos frentes. Por quiebras no, pero cierres, sí, por supuesto. Cerrar un proyecto o una empresa te ayuda mucho a ir con más cuidado al iniciar otro. Ley de vida. Descubres cosas que nunca más volverás a hacer y que son imposibles de aprender de otro modo. Son experiencias saldadas. Negativas, pero saldadas.

¿La norma es tener una segunda oportunidad?

Y una tercera. ¡Cada oportunidad es un regalo! Lo lamentable es que percibo que no existe la idea de segunda oportunidad en nuestro país, está muy mal visto. Y no lo entiendo, porque quienes buscan una segunda oportunidad son un tesoro, una oportunidad en sí mismos, porque te van a entregar el doble. Es evidente. Incluso en las relaciones personales: cuando alguien reconoce que está en una segunda oportunidad, el punto de partida es muy distinto. En la primera oportunidad todo vale, pero en la segunda ya no. Cuando has tenido un fracaso en la vida, sea una ruptura o una quiebra, hay una parte que siempre se pierde, pero también hay otra parte que se transforma positivamente. Tienes una actitud y unos valores completamente distintos. Quizá no vienes con lo bueno por dar, eso nunca se sabe, pero al menos vienes con una parte muy importante de lo malo aprendida.

Pero el fracaso cuesta dinero y se dice poco. ¿Cuántos fracasos se puede permitir un emprendedor?

Mi amigo, y socio, Carlos Blanco, dice que cualquier proyecto hay que empezarlo con un Excel. Está muy bien la filosofía y las ideas para cambiar el mundo, pero ¿con qué productos?, ¿a qué coste?, ¿a qué precio?, ¿para cuántos? Tú empieza el Excel y coloca en cada casilla un número, luego ya le meteremos toda la prosa. Con el Excel vas a especular con lo que puedes ganar, lo que vas perder, lo que te vas a jugar. No calculamos bien porque el factor emocional se confunde con la intuición. Si no sabemos lo que cuestan los fracasos, jamás va a venir un éxito. Jamás. Porque el coste del fracaso es una de las claves más importantes del aprendizaje. Hay que dedicarle tiempo a los fracasos, entre otras cosas, porque cada vez tenemos más. El otro día escuchaba a Juan Roig, presidente de Mercadona, comentar que es imposible en un partido de baloncesto encestarlas todas, que la clave es fallar las menos posibles, porque fallarlas, las vas a fallar. El fallo, la equivocación, el fracaso, existe, está ahí. Y hay que trabajar para minimizarlo. Cada día aparecen miles de proyectos de los cuales al final solo hay unos pocos que ven la luz. Hay que tener una visión de proyecto y enmarcarla en tus posibilidades globales. Por falta de realismo, he visto, y hemos cometido, muchos errores evitables. Ojalá tuviéramos un banco de experiencias al servicio de los demás. Lo importante es aprovechar al máximo cada oportunidad y saber gestionar los ciclos en los proyectos. Los supermercados tienen muy en cuenta el coste de los alimentos que no se venden y a dónde van antes de caducar. Vivimos en una economía en la cual los remanentes forman una parte muy importante del éxito empresarial. Saber gestionarlos bien y aprender de ellos puede ser la clave.

Marc Ros para Jot Down 1

No todo el mundo puede permitirse fracasar: o tienes capital o tienes capacidad para endeudarte.

Es que la primera reflexión que tiene que hacer un emprendedor es «¿Cuánto puedo apostar?», en tiempo y en dinero. Porque si no puede apostar nada, lo que tiene que hacer es buscar un trabajo. Y no pasa nada. Y tampoco tiene por qué apostar uno su capital. Aquí, el pedir dinero está mal visto. Pero captar financiación es y debe ser lo más natural en un proceso de constitución de una empresa. Más importante que tener o pedir dinero es la capacidad de emprender, el equipo y elegir bien el sector.

Pero el mensaje dominante es el contrario: todo el mundo puede, incluso debe, emprender. Muy coelhiano, de nuevo, pero más peligroso.

Lo primero necesario para emprender es exactamente lo mismo que se necesita, cuando me lo preguntan, para poder trabajar en nuestra empresa: un cliente. Si tienes un cliente, o crees que lo puedes tener, entonces puedes emprender. Porque cuando tengas muchos clientes, ya tendrás una empresa. Más allá de preguntarte a qué te podrías dedicar, pregúntate quién podría ser tu cliente y por qué motivo. Cuando pienses quién te puede comprar y por qué, piensa entonces en qué puedes ser útil, qué aportas o qué mejoras sobre lo existente. Lo que te llevaría a preguntarte qué habilidades tienes, en qué eres un poco distinto a los demás… Por eso son tan importantes las habilidades personales y los oficios, como decía antes. Busca un cliente y ve a por él; eso es emprender. Lo mismo les digo a los que quieren trabajar aquí: «Tráeme un cliente y estás contratado».

¿Le llevaste tú uno a Lorente?

¡Ofrecerse a trabajar gratis es llevar un cliente! Justo cuando llegué, la agencia iba a descartar un cliente que pudo conservar gracias a que entré yo. Mi primer cliente, el Sabadell. No el banco, sino el club de fútbol, que acababa de ascender a Primera División. Era un cliente demasiado pequeño para la agencia, pero enorme para mí. La agencia se quedó con él y conmigo. Todos hicimos un buen trato. Ese cliente me pagó mi primer y segundo sueldo. Y lo empleé en comprar mis dos primeros asientos en el Camp Nou.

¿Dos asientos en el Camp Nou? ¿En serio?

Sí, mi sueño era poder ir a los partidos junto a mi padre. No hemos fallado prácticamente ni un día en veinticinco años. Hoy vamos, además, con mis hijos. Y cada vez que me siento, me sirve para pensar dónde y cómo empezó todo esto.

Todo el mundo quiere saber por qué los proyectos acabaron bien pero no se dedica el mismo tiempo a preguntarse por qué otros quedaron por el camino.

Hace dos meses hablaba con mi socio de montar el «Congreso del Fracaso», le estamos dando una vuelta.

Cuenta con nosotros, nunca se sabe.

Podemos montarlo juntos. ¡Y así seguro que será un éxito! [Risas] Es verdad, la gente suele hablar de las cosas que van bien. Esto va a más y ahora se potencia con las redes sociales. Mostramos básicamente la cara buena de la vida. Buscamos likes. Somos likes. Deberíamos hablar del «fra-caso». Fíjate que dentro ya está la palabra «caso». Gente que cuente por qué fracasó, qué no salió bien, si fue por tal o cual cosa. Mucha gente se ha quedado en el camino y otros están sufriendo mucho. Pero creo que, cada vez más, hay algo maravilloso: la voluntad de compartir, de buena fe. Es decir, compartir algo con alguien porque sabes que, si lo compartes, va a salir algo bueno, algo mejor. Lo creo de verdad. Y es un principio de nuestra empresa, mucha gente de dentro y de fuera puede dar fe. Si uno llega pero noventa y nueve se quedan en el camino, quizá haya que compartir las experiencias de esos noventa y nueve, porque sumadas harán que de los próximos cien, al menos dos sean un éxito. Habría que hacerlo incluso en el plano educativo. Yo estoy a favor de que a los niños se les inculque el valor de emprender, pero también hay que hablarles del fracaso desde el primer día. Una asignatura sobre fracaso.

No me imagino el temario.

Mira, este verano, mi hija de doce años se puso a vender pulseras y yo le tuve que prestar diez euros para que empezase. A ella le parecía «superinjusto», expresión suya, claro, que me los tuviese que devolver. Estaba indignadísima, no me habló en un tiempo. Pero luego, cuando recuperó treinta euros dijo: «Qué bien, esto lo vamos a hacer cada verano». Eso es algo que hay que enseñarles desde pequeños. Pero claro, también tuve que enseñar a mi hija qué es lo que hubiera pasado si no conseguía devolverme el dinero que le presté, las consecuencias. El fracaso es muy jodido. Y los niños nacen sin considerarlo. Para los niños no existe el fracaso. Es cuando somos adultos cuando lo descubrimos, en muchos ámbitos. Cuando ves gente que está en el límite, gente que ha metido dos años de su vida en un proyecto al que le queda un mes y ya no hay más caja…

Parece que describas el día a día de muchas pequeñas empresas.

Nosotros somos una PYME. Y hemos tenido años de todo. Es nuestro día a día buscar el éxito pero estar preparados para el fracaso.

Andreu Buenafuente nos contó que «En este país, si tienes una empresa, piensan que eres un hijo de puta». ¿También lo vivís así?

No, pero le entiendo. Parto de la base de que a mí me importa muy poco lo que diga la gente. Estoy muy convencido de lo que hago, y sobre todo de por qué lo hago. Y como además puedo demostrarlo, más convencido todavía. Pero desde las administraciones y algunos sectores de la sociedad, se ha valorado muy poco la figura del empresario. Pagar una nómina es en muchos casos un milagro, para mí, la mejor acción social que existe. Y, sin embargo, se habla muy poco de ello. Creo que hace falta un plan realista y pragmático de apoyo a las PYMES, que somos el motor de la economía.

Participas en Conector, una aceleradora de startups. ¿Has visto triunfar ya alguna?

Dicen las estadísticas que el periodo para recuperar la inversión en una startup es de tres a cinco años en EE. UU. y de cinco a siete años en Europa. Iniciamos Conector hace dos años y tenemos empresas que han ido creciendo con una propuesta muy sólida, con clientes y facturación, y empresas que, efectivamente, se han quedado en el camino. Contamos con buenos socios, un universo de mentores de Champions, y un equipo gestor muy implicado en el día a día que hacen que intentemos minimizar los errores y que determinados emprendedores lo aprovechen para dar un salto en su proyecto. Tendremos que esperar todavía dos o tres años para ver si realmente cumplimos la regla del treinta por ciento de éxito de una startup bien acelerada, respecto el diez por ciento medio.

Mójate y dinos cuáles van a ser esas tres entre diez que sobrevivan.

Están en periodo de captación de inversión, no soy nadie para privar a una startup de más o menos repercusión, echad un vistazo a la web. Insisto, hay proyectos muy sólidos. Hay empresas con muchos clientes y mucha facturación. Estos proyectos ya han conseguido captar, en su conjunto, casi cinco millones de euros y la valoración de todos ellos ya ronda los veinte.

Con la excusa de la emprendeduría y las startups también se ha vendido mucho humo. Se vende, de hecho.

Sí. Y no creo que sea porque haya mucha gente con mala fe o ganas de engañar a nadie. Creo, al contrario, que ha habido más autoengaño, gente que ha perdido mucho tiempo y dinero y su entorno no ha hecho nada por detenerla o advertirla.

¿Sabemos distinguir entre la buena publicidad y la mala?

La gente no busca buena comunicación o buena publicidad. La mayoría de marcas tienen que pagar para que la gente las escuche. Eso es la publicidad. La gente, lo que busca, son marcas, compañías que les hagan mejores propuestas. Y me temo que la publicidad y la comunicación son cada vez más un estorbo con menos valor. La gente no busca publicidad innovadora, no busca comunicación innovadora, no busca buenos anuncios, campañas o spots. Lo que nosotros procuramos es ayudar a las marcas a que se den cuenta de que tienen que decir menos y hacer más. Las personas buscan propuestas que les ayuden en algún aspecto de su vida, y si esas propuestas no van acompañadas de ninguna floritura casi mejor. De hecho, cuando se habla de cuáles son las marcas más reputadas o reconocidas por los consumidores, muchas de ellas son las que hacen menos publicidad pero mejor comunican con su propuesta. La gente quiere buenos productos y baratos. El resto es adorno.

¿Qué te parecen las técnicas de neuromarketing para estudiar el comportamiento de los consumidores? ¿Podrían mejorar la comunicación?

Yo soy un creyente acérrimo de las buenas ideas y considero que, al final, son las que mueven al mundo, no las máquinas o los electrodos. Y con la llegada del mundo digital más, porque internet nos iguala a todos y una buena idea vale todavía más. Dicho esto, todo lo que ayude a comprender por qué pasan determinadas cosas, perfecto, pero jamás podrá sustituir a una buena idea. Al final el neuromarketing es como los tests o las investigaciones, pueden aportar, pero jamás sustituir.

Decía John Sculley, expresidente de Pepsi, que «ninguna gran decisión de marketing se ha realizado nunca sobre datos cuantitativos», mientras que en el CCCB se exponía «Big Bang Data» en la que, entre otras cosas, se preguntaban cómo el big data iba a cambiar el futuro de la publicidad.

Lo de big data está confundiendo mucho. Parece que sirva para todo. Yo creo en lo que aquí llamamos «datos creativos», que son aquellos datos que te ayudan a ver las cosas de una forma útil, y que son comunicación per se. Que te ayudan a entender los negocios, las empresas, las marcas o las personas de una forma diferente. Generalmente, esos datos son pocos y muy relevantes, y las empresas y las marcas que saben utilizarlos y compartirlos bien obtienen mucho beneficio por parte del consumidor.

Marc Ros para Jot Down 66

David Ogilvy, otro de tus referentes, decía al respecto que «el uso que le dan a la investigación los malos directores de marketing es el mismo que el de los borrachos a las farolas: para agarrarse en lugar de iluminarse».

Cada Mercadona recibe cada día varias entregas de pescado fresco directamente de las lonjas. Dos o tres. Esto es un dato. Te podrá gustar más o menos pero hay una empresa que se preocupa tres veces al día, cada cuatro horas, de que llegue el pescado fresco. Yo creo en los datos creativos que, primero y evidentemente, deben ser ciertos; segundo, deben ser útiles; y tercero, que es muy importante, deben ser datos que, como decimos, pasen «la prueba de la noche». Es decir, que tú llegues a casa por la noche y los puedas contar, que sean datos transmisibles, resonantes. Esos son los datos que nos importan a la hora de trabajar.

¿Más datos significan más ruido? ¿Al final tu trabajo consiste en discriminar cuáles son los realmente relevantes para luego tener una buena idea?

Sin duda. Los clientes nos pagan para tener una cierta distancia de su negocio, como la tiene el consumidor medio, pero con unas bases de conocimiento, como lo tendría el vendedor medio. Nuestro trabajo va de ordenar, sintetizar y conectar.

También se puede investigar a posteriori. John Wanamaker se quejaba a finales del siglo XIX de que «malgasto la mitad del dinero que invierto en publicidad; el problema es que no sé qué mitad». Él, a diferencia vuestra, no tenía herramientas para medir el impacto de las campañas.

Aquí nos encontramos con un dilema: todo el mundo pregona el largo plazo y luego todo el mundo vive pendiente del corto. Las marcas se construyen a largo plazo, no hay otra forma de hacerlo. Sin embargo, estamos en un mundo en el que se nos exige cortoplacismo. Y lo hay de dos tipos: el cortoplacismo que simplemente es cortoplacismo, y el que está al servicio del largoplacismo. Es parecido a las relaciones personales: tú tienes que saber distinguir si esto va de mero interés o de verdadera amistad. La amistad, la confianza, requiere tiempo. Con las marcas pasa lo mismo. Te pueden pedir algo, pero si no ofrecen algo, y no lo hacen de forma sostenida en el tiempo, es muy difícil que se ganen tu confianza. Y la medición capta el corto, pero no el largo, no hay manera de hacerlo por anticipado. A eso le llamo intuición, o atrevimiento, o riesgo. Cada vez es más difícil medir algo tan determinante como es el largo plazo. Seguimos viendo campañas maravillosas o marcas que nos hablan con conceptos maravillosos. Pero nos parecen maravillosos porque llevamos conviviendo mucho tiempo con ellos. Por ejemplo, ayer veía un spot de BMW, el de «cuando conduzcas, conduce», de SCPF. Y me alegré. Es una compañía que lleva muchos años de comunicación consistente bajo el mismo concepto de marca. ¿Cómo se midió esto el primer día? Ni ellos lo saben. La mejor intuición es la que trabaja el largo plazo. Lo importante hoy en día es gestionar bien el cortoplacismo porque si no te puedes encontrar con uno, dos o tres años perdidos de tu vida en términos de marca, de compañía e incluso como persona. Que el corto no te impida ver el largo.

«La publicidad siempre es el fracaso de un producto».

Lo repetimos mucho aquí. Cuando alguien viene pidiéndonos ayuda para vender un producto es porque básicamente cree que la comunicación le va a ayudar. Si ese producto no se vende solo en un mundo en el que todos tenemos la capacidad de hablar con todos, es porque algo falla. Muchos productos se venden sin anuncios, y no estoy ahora hablando de Zara o Mercadona, hay muchos otros ejemplos a otras escalas. Los problemas de las marcas son muy básicos. Las «cuatro P» del marketing y poco más. Lo primero que intentamos es averiguar qué falla. Y lo segundo, renunciar, como punto de partida, a pensar que con un spot un producto o una marca vaya a ser mejor. Mejor no contar con ello. A partir de aquí, todo vale.

¿Dónde se esconden hoy las audiencias?

¡Nos llamamos Aftershare! ¡Vamos detrás de las audiencias! El problema es identificar las verdaderas audiencias. Las audiencias se siguen concentrando mucho en medios tradicionales, que sirven para que las marcas nos recuerden que están ahí. Se habla mucho del boom digital pero se consume más televisión que nunca. Estar en la tele ayuda a vender, y mucho. Pero como solemos decir, la diferencia respecto a hace cinco años es que ya no basta solo con eso. Se está consumiendo mucho más internet y el consumo vía smartphone crece de forma exponencial. Las audiencias estarán cada vez menos en las plataformas y más en los contenidos. Por eso, el rol de las marcas consistirá cada vez más en generar contenidos y no en estar en espacios de interrupción. Las marcas deben ser auténticas creadoras, gestoras y distribuidoras de contenidos de calidad para la gente, eso es el branded content. Los medios van a tener que entrar cada vez más en el mundo de los contenidos porque van a ser juez y parte: lo hace Netflix, lo hace YouTube, lo hace Movistar y cada día lo harán más plataformas de distribución.

Se te ve convencido. Tanto que, supongo, por eso te has convertido en el primer presidente de la Branded Content Marketing Association en España.

Sí, bueno, la presidencia es lo de menos. Javier Regueira y Pablo Muñoz me lo propusieron y dimití hasta tres veces antes de resignarme. Lo importante es crear un equipo capaz de reflexionar sobre el rol y las necesidades de las marcas a la hora de generar contenidos que les ayuden a vender. Una plataforma que aproveche los recursos, experiencia y conexiones de la BCMA internacional. Estamos muy contentos porque somos un grupo de miembros fundadores muy inquietos y comprometidos, ojalá podamos ayudar a mucha gente, ya sean comunicadores o consumidores. Desde aquí, animo a los profesionales interesados a que nos conozcan.

En Branducers, tu socio le espetó al youtuber Valentí Sanjuan «¿Para qué quieres un canal cuando tienes a la audiencia?». El que tiene la audiencia tiene hoy el poder de negociación.

Las audiencias van a seguir siendo muy caras, y los medios que puedan garantizarlas será porque tengan un buen contenido detrás. Y si no que se lo pregunten a los youtubers, blogueros, influencers, tuiteros… Las audiencias estarán donde haya contenidos de calidad. Yo en esto aplico la ley del submarinista: o estás en la superficie o estás abajo de todo. Las audiencias estarán o en los grandes medios que apuesten por la calidad, por producir, comprar, proponer y gestionar contenidos de calidad, o estarán abajo de todo, en las rocas, cerca de la profundidad, donde habrá una infinidad de cuerpos vivientes y cada uno peleará por sus audiencias. Valentí es un buen ejemplo porque sus contenidos han evolucionado y tiene mucha más audiencia ahora en las redes que la que tenía en televisión. El contenido va primero, y eso es lo que las marcas deben entender. Valentí Sanjuan es un buen ejemplo de calidad, coherencia y conexión.

Visto así, La 2 debería tener más audiencia que Telecinco. ¿O no? ¿Qué es la calidad?

Audiencia no tiene nada que ver con éxito, ni éxito con calidad. Analízalo desde el punto de vista comercial. Puedes tener mucha audiencia, y poca capacidad de prescribir una marca. Por el contrario, puedes tener poca audiencia pero ser una autoridad en un sector. Y la calidad del contenido es estratégica, no artística. Una buena producción ya no te asegura nada. Por el contario, hay millones de contenidos domésticos que arrastran audiencias entregadas. Telecinco puede ayudar a prescribir unos productos, y La 2 otros, nada más. Para mí la calidad es un concepto estratégico, tiene que ver con la credibilidad, la oportunidad, el tono. Es un tema de fondo, de cultura casi, no de forma. La calidad para alguien que tiene mascotas serán vídeos divertidos, novedosos y auténticos sobre mascotas. Desde el momento en el que se multiplican los medios y los contenidos, la calidad es, formalmente, un concepto cada vez más subjetivo. Aunque creo que el mundo digital ha supuesto una oportunidad, por ejemplo, para extender el buen gusto, el buen diseño, y un cierto criterio gráfico. Steve Jobs decía: «El gusto sí importa». El circuito de chips y la contrachapa de sus ordenadores tenía que estar perfectamente alineado y diseñado, aunque no la viese nadie. Es como el fondo de un mueble, le decía su padre, aunque nadie lo vea, tu vas a saber que está bien hecho. Si algo ha hecho el mundo digital es extender el buen gusto y creo que cada día el concepto de calidad está en manos de más gente. Cada vez más gente es capaz de crear, desarrollar e interpretar algo con gusto y me parece que eso es uno de los grandes avances de los últimos tiempos. No depender de presupuestos para hacer un buen trabajo es el gran cambio en la industria de la creatividad.

El gusto también es un concepto subjetivo.

No lo sé. Hasta cierto punto, al menos en comunicación. Calidad, gusto, diseño. Dieter Rams decía «el diseño es cómo tratas a tus clientes». Nuestro trabajo debe ser cuidar a los consumidores y en ello el diseño, la calidad y el gusto son claves. Y sí, podríamos decir que son subjetivos, pero nuestro trabajo es hallar denominadores comunes para hacerlos objetivables y asociables a determinadas marcas. ¿Apple se ajusta al gusto de la gente, o es la gente la que se ajusta al gusto de Apple? Las marcas proponen. Comunicar es decidir. Las marcas deben decidir su «cómo». Las marcas son conceptos más objetivos de lo que creemos, me temo.

Pero tampoco existe un «cómo» universal. Hace un tiempo pusieron a Carlos Boyero a ver vídeos de youtubers y dijo: «Se me escapa la sensibilidad de los nuevos tiempos, pero no la quiero para nada».

Tengo conversaciones con muchos directores de marketing que me dicen: «Tengo un comité al mes con mi equipo para presentar, discutir y tomar decisiones, pero el resto del tiempo estoy perdiendo millones de oportunidades porque no me estoy enterando de lo que pasa ni estamos tomando decisiones». Hemos pasado de una visión lineal, preconcebida, planificada de la vida, a asumir que tenemos que ir permanentemente refrescando nuestras decisiones, como lo hacemos con las pantallas de nuestros iPhones y nuestros ordenadores. Una marca ya no es un PowerPoint. Hoy es más un grupo de Whatsapp.

Marc Ros para Jot Down 3

«Cuando vamos a un chino estamos eligiendo una manera determinada de fabricar y de explotar a la gente (…) detrás de esa decisión de compra se esconde una decisión ideológica». Son palabras de Toni Segarra que unifican el qué y el cómo. ¿Las compartes?

Por supuesto. Cada vez más, la gente se preocupa de conocer lo que hay detrás de los productos, aunque luego mira su bolsillo, lo balancea y ve hasta dónde puede llegar. En la intersección de esa preocupación y de lo que tiene en el bolsillo estaría el mundo perfecto. Volvemos a lo mismo: el cómo cada vez influye más sobre el qué, porque los qués son muy parecidos. ¿Por qué elegir un banco u otro? Al final, nadie lo sabe, es verdaderamente muy complejo. Como tenemos mucha información, nos tenemos que quedar cada vez más con pocas cosas y el cómo te ayuda a diferenciarlas, a sintetizarlas. Puede ser cómo ha sido fabricado un producto, cómo ha sido distribuido, o cómo es consumido. Por eso hay empresas que hablan de sus empleados, del origen de sus productos o de su labor social. Si me permitís, llegado a este punto, me hago yo la siguiente pregunta.

Adelante.

¿Adelante? ¡Eso es un eslogan de un banco que creé yo hace doce años! [Risas] A lo que íbamos: y aquí, ¿qué papel tiene la responsabilidad social corporativa ? La RSC es aún hoy un departamento para quedar bien y tiene que morir. La RSC es la empresa, es lo que hace la empresa y es cómo lo hace. La RSC no es un área, no es un plan. No deberían ni ser tres siglas. Es un comportamiento: cómo se comporta la empresa con la sociedad, con la naturaleza, con el empleado, con los hijos de los empleados, con los abuelos de los empleados, con los consumidores, con los animales y con quien sea. La RSC hay que meterla dentro del producto, del servicio y debe estar siempre presente en la relación con el consumidor. Al final, la mejor RSC es hacer buenos productos y ofrecer un buen trabajo. Muy poco más.

¿Hasta qué punto el consumidor tiene poder real sobre las marcas? Cuando McDonald’s pinta sus restaurantes de verde, ¿lo hace para vender más o reacciona a una cierta presión social?

Lo hace para vender, sin duda. No basta con escuchar. Tampoco basta con reaccionar. Si McDonald’s cambia algo es porque lo cree firmemente y porque lo cree a corto, medio y largo plazo. Y estoy convencido, y lo digo de verdad, de que cualquier empresa, por mastodóntica, burocrática y multinacional que sea, en una medida u otra es consciente de que no solo hay que escuchar sino que hay que sorprender al consumidor. Hemos pasado de marcas que responden a marcas que preguntan. De marcas que complacen a marcas que cuestionan. La reacción social es algo táctico. Vender debe ser algo permanentemente estratégico.

¿Todas las empresas actúan, o pueden actuar, así?

Un consumidor puede decidir mañana ir a una web y comprar un producto a un payés en vez de una tienda, o alquilar un viaje en un coche en vez de un taxi. Pero otra cosa es si las leyes y el entorno le facilitan a este payés o a ese chófer las mismas condiciones que a otros agentes del mercado. Lo que hay que revisar no es la voluntad del consumidor, que será la que le dé la gana, sino el entorno legal para que cada vez más cualquier agente que tenga algo que ofrecer esté en igualdad de condiciones con el resto y ofrezca un producto o servicio de garantías.

Dices que la voluntad del consumidor será la que le dé la gana. ¿No tienen poder las marcas sobre él? Se dice que el concepto «celulitis» lo propagó en 1968 la revista Vogue: ¿Moldea la publicidad el cuerpo de los hombres y las mujeres?

Sí, pero eso no es propio de la publicidad, sino la comunicación en sí. Y no de las marcas, sino de las propias personas. Cuando nosotros compartimos una foto, antes la hemos pasado por quince filtros porque todos queremos estar bien. Vivimos en una sociedad en la que cuando compartimos contenidos estamos influyendo y siempre hacemos todo lo que podemos por parecer lo mejor posible. La publicidad sigue teniendo un papel importante, pero creo que cada vez es menor. ¿Por qué? Porque esa influencia ya no es propiedad única de la publicidad, es una influencia compartida entre las personas. Hoy en día en Instagram pasamos más filtros de los que pasaba una foto en Vogue en los años sesenta, por lo tanto, nosotros mismos estamos fomentando más ese intento de parecer mejores que una revista hace cuarenta años. Otra cosa es cuando hablamos de los menores. Ahí, en publicidad, comunicación, como en educación, ya no todo vale.

La comunicación es negocio.

Sin duda. La comunicación nace en el momento en el que alguien tiene algo que ofrecer a otro, es transmitir para convencer. Probablemente la comunicación nació en la segunda frase de la historia, porque la primera seguramente fue muy inocente. La segunda, en cambio, seguro que ya tenía una intención, un sentido: dar la razón, no darla, distraer, obligar… El germen de la comunicación es compartir y convencer y, por lo tanto, siempre hay un negocio de por medio. Incluso cuando, a menudo, mezclamos comunicación y arte.

Bassat dice siempre que una campaña óptima es la que vende el producto, construye la marca y hace algo bueno por la sociedad. ¿Qué porcentaje de esa comunicación encaja en este «óptimo»?

Cada acción de comunicación debe hacer algo por mejorar la vida de las personas. Si lo hace, el producto se vende y la marca se aprecia. Creo en aquello de que si haces algo bueno para la sociedad, la sociedad te lo devuelve. Y acabas ganando siempre tú. Y este principio se aplica a todo. Por ello decimos que las marcas tienen que abanderar causas, en mayúsculas. En el fondo, la gente acude al espacio de la comunicación con esa esperanza. Una búsqueda en Google es el acto de comunicación más realizado en el mundo. ¿Y cómo se llama? Búsqueda. La gente está buscando, siempre busca. Los agentes que estamos en la comunicación tenemos que entender que nuestra labor es ayudar a la gente a solucionar problemas, a encontrar soluciones. Por eso decimos que nuestro competidor, y aliado al mismo tiempo, es un respuesta de Google.

¿Un periódico hablando bien de los libros publicados por su misma empresa editora es branded content?

Si la empresa editora de libros no ha pagado, sí. Porque significa que ese contenido interesa y no interrumpe. Probablemente sea más convincente leer una crítica interesante y completa de un libro que ver un anuncio del mismo. Pero la crítica tiene que estar muy bien hecha, porque de lo contrario, medio y marca van a perder. En el fondo, existen millones de contenidos y, más en el fondo, todos ellos contienen una marca, pero muy pocos van a ser vistos y parece que aquellos que ocupen espacios pagados tienen más probabilidades. Esto es la publicidad.

La línea es fina y se corre el riesgo de engañar al consumidor. Vosotros en Bebé a bordo (Divinity) por lo menos dejáis claro que hay una marca detrás.

La base fundamental del branded content es que el consumidor tenga muy claro que hay una marca que le está facilitando ese contenido. Cuando Red Bull produce una película o un documental, te lo dice, no lo esconde. Si la marca no aparece de una forma explícita, clara, existe la posibilidad de engaño, o de malentendido, o de ineficacia. Estamos en una época en la que las marcas no tienen por qué avergonzarse, tienen que dar la cara, saltar al primer plano, exponer lo que hacen bien y reconocer lo que hacen mal, y contarle a la gente lo que están haciendo por ellos. Y esto es lo que persigue Bebé a bordo, de Bezoya: ofrecer un ecosistema de contenidos para las madres primerizas, con multitud de ventanas en televisión e internet, que convierte su comunicación en una herramienta al servicio de una causa y un colectivo. Llevamos ya tres temporadas en televisión, algo nada fácil, porque la audiencia lo ha querido. Por ello digo que Bebé a bordo es uno de los pocos ejemplos claros de branded content. Lo que se reedita es contenido. Lo que no, anuncio.

Es que si no lo hacen, alguien lo va a contar por ellas.

Por supuesto. Cuéntalo tú antes de que lo cuenten los demás, porque vas a ganar el doble. Si antes de que tú me digas a mí que he hecho algo mal, te lo digo yo a ti, es mucho más fácil que luego nos vayamos a entender. Eso es algo que las marcas tienen que asumir. El consumidor está esperando eso de las marcas, un mayor reconocimiento. Por eso consideramos que la idea de contar las cosas de una forma directa, explícita y clara a través de contenidos es mucho mejor que contarla a través de anuncios. Yo no estoy en contra de la publicidad tradicional, porque garantiza seguir llegando a espacios donde hay mucha gente más o menos predispuesta a ver un mensaje. Yo estoy en contra de la «visión de anuncio» de la comunicación, en la que dentro no hay nada, en la que las empresas se creen que con un modelo, un decorado, una música y un eslogan, el producto ya es mejor.

Una vez dijiste: «Ojo con los community managers, son la desgracia del siglo XXI».

[Risas] Dejar el tono, la voz, la conversación, el criterio de una marca en manos de una persona es extremadamente delicado. Creo que es un oficio demasiado nuevo e importante como para dejarlo a según quién, como para no darle la importancia que merece. Y en estos momentos hay un boom de community managers con serios desconocimientos de comunicación. Dije eso.

Marc Ros para Jot Down 4

¿Qué te parece la cuenta de Twitter de la Policía Nacional, entonces?

Un caso tan brillante como necesario. Partiendo de la base de que a nadie le interesaba darse de alta en esa cuenta, lo primero era conseguir que mucha gente la leyera y eso se logra buscando una personalidad, un tono, creando una conversación propia, que aporte reputación y que contribuya a la relevancia. Es la teoría de las tres erres. La primera es intentar ser relevante, decir algo que le interese a la gente, algo sobre la gente, no sobre ti. Lo segundo, reputación: que lo que tú hagas ayude, que sea útil, que sirva. Y la tercera, la resonancia, es decir que lo que tú hagas luego sea comentado. Que ahora mismo estemos hablando aquí sobre la cuenta de la Policía puede conseguir que gane uno, dos, diez o cien seguidores más. Cada empresa tiene que encontrar su propuesta, su tono, su estilo, porque la teoría es replicable, pero la práctica no. También podría haber pasado que lo estuviéramos comentando porque hubiese hecho el ridículo, claro. Pero alguien tomó una decisión de riesgo y en vez de poner mensajes de teletipo decidió jugársela. Podría haber fracasado, se podría haber llevado millones de críticas, podría haber sido titular en los editoriales de los principales medios de este país, pero salió bien.

¿La publicidad política es la peor publicidad de todas?

Me contaron hace poco que el nivel de influencia de una campaña de publicidad en la campaña global de un candidato político no supera el 5%. Fíjate si funciona poco que, con la crisis, los políticos solo contratan a aquellos medios que ya tienen a su disposición, o sea que están rellenando espacios. Si la publicidad fuera verdaderamente útil, como es lógico, comprarían más medios. Pero no lo hacen. Porque no aporta. Por lo tanto, el peso de una campaña de publicidad política es ínfimo. Lo que funciona en un político son muchas otras cosas y la mayoría suceden antes de la campaña. Lo máximo que puede aportar una campaña es una anécdota convertida en hit. Un giro inesperado en el guion. Pero eso no lo consigue un anuncio. La publicidad, a lo máximo que puede aspirar, es a presentar un ángulo distinto del candidato, con los riesgos y las oportunidades que ello presenta. Vamos, que lo mejor que puede suceder es que no parezca el anuncio de un político. Es triste, pero es así. Y ello no significa que no debiera serlo.

Es ya un tópico que los políticos achaquen todos sus problemas a la comunicación.

Cierto, a menudo se escudan en que «ha fallado la comunicación», pero nunca dicen «a lo mejor va a fallar la comunicación». No hace falta que les pase a los políticos: todos hemos tenido algo muy interesante que contar y ese día no hemos sido capaces de transmitirlo de forma correcta. Claro que un candidato tiene la parte clave de su comunicación concentrada en quince días, y si te falla un instante puedes perderlo todo. Todos recordamos casos. Un candidato a la presidencia del Barça en un debate, un presidente de un país en una entrevista radiofónica. La pregunta que hay que hacerse es si hay que salir a no perder o salir a intentar ganar. Los candidatos deberían asumir cada vez más que se van a equivocar muchas, muchas veces, y que eso les hará humanos, próximos, espontáneos. Y cuando acierten, lo harán por todos sus errores y mucho más.

Siguiendo con el paralelismo entre políticos y empresas, hace más de treinta años que Blumenthal teorizó sobre la «campaña permanente» en política, pero parece que aquí lo tienen más claro las empresas que los partidos.

Hablábamos antes de que las marcas se construyen a largo plazo, y no en sprints de quince días. Los partidos, los políticos, siguen considerando la campaña como eso, una campaña, pero desligada de la marca. Desaprovechan muchos minutos durante casi cuatro años. La comunicación es el sentido común ordenado en el espacio y distribuido en el tiempo. Probablemente el político que esté permanentemente comunicando, cuando llegue a las elecciones no estará sujeto a ese 5% de influencia de la campaña porque la gente ya tendrá el voto muy decidido. Una marca, en el fondo, es como un político: la gente tiene que llegar al supermercado con el voto decidido, mucho antes de ver tu marca en el lineal.

¿Trabajar con políticos ha perjudicado a la agencia?

No solo no me consta, sino que en nuestro trabajo creativo se ha reconocido una voluntad de hacerlo de un modo diferente. Ahí están las campañas. Y en cualquier caso, siempre hay un motivo personal, más allá del económico, que también es lícito. En nuestro caso, este 2015 hemos colaborado con un candidato en Barcelona y con otro en Madrid, de partidos diferentes.

¿Ni siquiera ellos se quejaron?

Ninguno. Son dos personas con las que tenemos una buena relación personal, fueron informadas y cada una atendida desde una oficina y un equipo distinto.

¿Contentos con los resultados?

Lo mejor de colaborar en una campaña política es que siempre ganas porque todos ganan. [Risas]. En un caso fueron satisfactorios y en el otro no, sinceramente, aunque creo que nuestro trabajo, a medio plazo, contribuyó positivamente en el candidato. Tampoco era fácil y lo sabíamos.

¿Cuántos negocios habéis hecho gracias a Risto? ¿Y cuántos habéis perdido por su culpa?

No nos hemos planteado jamás esta pregunta, en serio. Desde que empezamos a trabajar Risto y yo en 1997, y con Aftershare desde 2007, lo hemos hecho siempre, siempre, todo del mismo modo, bajo los mismos principios, sin contar con ningún tipo de externalidades. ¿Cómo afecta tener a una personalidad pública en la empresa? Nosotros vivimos de lo que hacen nuestros clientes y ahí no aparece nunca la foto de Risto. Aparecen nuestras ideas, aparecen nuestras propuestas, aparece nuestro trabajo, que es el trabajo de muchísima gente, en Barcelona, en Madrid y en Valencia, y por supuesto aparece todo el talento creativo de Risto, con una visión muy particular de las marcas y la comunicación, que es lo que más me seduce y lo que más aporta a los clientes.

Pero el riesgo de que pase, existe.

Sí, igual que existe en otras empresas cuando conoces a alguien personalmente. Nos caen bien o mal personas que conocemos en una reunión y en nuestro caso te puede caer bien o mal alguien que has conocido antes, por otros medios. Aunque nunca nadie me ha dicho: «No habéis ganado el concurso por culpa de este tío» o «lo habéis ganado porque queremos un autógrafo». No aceptaríamos ninguna de las dos respuestas. Me parecería un insulto.

Hubo un tiempo en el que las campañas de publicidad se firmaban, pero ya no. ¿Cómo podéis defender vuestro trabajo si no se sabe que es vuestro?

Quien nos conoce, lo sabe: no invertimos ningún esfuerzo en divulgar todo lo que hacemos. Todo el mérito, el demérito o lo que sea, al final, es de las marcas para las que trabajamos. Jamás ha sido nuestra obsesión ocupar un lugar en los créditos de nada. Nos gusta ser reconocidos, por supuesto, y que la gente nos valore, como a todo el mundo, pero no ha sido nuestra prioridad potenciar nuestra marca, aunque quede mal decirlo porque nos dedicamos a ello. Le dedicamos muchas horas al día a trabajar para y con nuestros clientes, y consideramos que esa es nuestra mejor, y casi única, comunicación. No hacemos anuncios de nosotros, hablan nuestros contenidos.

En casa del herrero, cuchillo de palo.

Somos consecuentes con nuestra visión. Consideramos que hacer un anuncio sirve para lo que sirve y que lo que tenemos que hacer es mejorar la vida de las personas, que en nuestro caso son nuestros empleados y nuestros clientes. Así que concentramos todos nuestros esfuerzos creativos, estratégicos y de trabajo en mejorar nuestra forma de trabajar y nuestro producto. Un ejemplo: los martes, con las Tuesday Sessions, montamos una comida de pizza y todos, del primero al último, compartimos los casos de comunicación y marketing más relevantes, innovadores y sorprendentes de la semana. Este es un ejemplo de nuestras prioridades.

¿Cómo se lleva que a Risto le reconozcan en todas partes pero tú pases totalmente desapercibido?

Bueno, el problema lo tiene él. Como yo ya nací así, lo llevo perfectamente [Risas].

Y encima te llamas igual que el cantante de Sidonie. Es difícil reconocerte hasta en Google.

Es que, además del cantante de Sidonie, también hay un tercer Marc Ros, un empresario de éxito de Barcelona vinculado al turismo y la movilidad. Y me da rabia, claro. No solo no soy famoso como mi socio, si no que además tengo competencia [Risas].

Cuando te solicitamos la entrevista nos dijiste que no estabas seguro de tener nada interesante que contar. ¿Era falsa modestia o es que ya te has acostumbrado a que tu socio dé la cara por ti?

Me llaman poco y tal vez por ello la respuesta. Tengo poca experiencia en entrevistas y ello me hace pensar que no tengo muchas cosas interesantes por compartir. Y encima en Jot Down, que parece que te exija más.

Los magos Penn and Teller llevan juntos treinta años y dicen que su secreto es ser compañeros de trabajo sin llegar a ser amigos.

Mi socio y yo somos amigos desde hace dieciocho años. Habíamos trabajado juntos en muchísimas empresas y en muchísimos proyectos, pero no fue hasta 2007 cuando decidimos compartir un proyecto y pasar a ser socios. Le considero más que un amigo, pero no somos los típicos socios que lo hacen todo juntos. Llevamos vidas personales bastante separadas, pero siempre sabiendo que estamos muy cerca el uno del otro. Tenemos una visión absolutamente compartida de la comunicación y sin embargo Risto consigue sorprenderme ante cada nuevo reto. Es lo que más valoro. Y sí, discutimos, casi cada día, pero lo importante es que, por la noche, buscamos un motivo para volvernos a ver a la mañana siguiente [Risas]. Una vez un piloto me dijo, para tranquilizarme, que los problemas son como las turbulencias en un avión: mientras haya turbulencias es que hay aire circulando. Que son buenas, vamos. O muy buenas. Porque, además, las turbulencias obligan al piloto a estar atento. Ese día el vuelo fue mucho más agradable y la gestión de la empresa también.

¿La marcha de Risto a Atresmedia supuso una turbulencia para vuestra productora?

Por un lado, lo más importante es la carrera de Risto como presentador porque es lo que le hace feliz. Pero por lo que respecta a 60dB, hemos adquirido la parte de Mediaset y ahora es cien por cien nuestra. Esto nos permite trabajar y colaborar con quien queramos: con Mediaset, con Antena 3, o con cualquier otro medio de comunicación.

Marc Ros para Jot Down 5

Antes hablabas de tu hija. Además de prometedora comerciante, también es una escritora precoz. ¿Lo sería si no fuera tu hija?

Mi hija Nieves tiene doce años. Empezó a escribir a los diez, porque un día ella así lo decidió. Sin más. Yo hice lo que creo que debe ser el rol de un padre o una madre, que es estimular su autoestima. Que tenga las herramientas para pensar que cualquier cosa es posible. Canalizar sus habilidades y capacidades. Ser parte de sus proyectos. Se puso a escribir y al tercer día llegó el primer problema: quiso dejar de escribir. Así que le dije: «Si lo terminas, vamos a imprimir y a publicar tu libro». Quién diría en la época digital que el premio sea un objeto tangible. Ese fue el primer estímulo de mi hija: saber que en algún momento lo tendría en sus manos; «un libro de verdad», como decía ella. Cuando llegó la segunda crisis, porque ya se sabe que los momentos malos no vienen solos, le hice una segunda propuesta: «te haré yo los dibujos». Ella me pasaba las indicaciones y yo iba haciendo los dibujos. A medida que se acercaba la fecha final y veía que podían aparecer los últimos contratiempos, le dije que, además de imprimirlo, estaríamos el día de Sant Jordi en la Rambla, en un puestecito, para venderlo. Flipó, fue el no va más. El Pare Manel nos dejó un esquinita en su parada, frente al Liceo, aprovecho para agradecérselo desde aquí. Más allá del componente intelectual, creativo, artístico, que supone escribir un libro, Nieves también entendió lo que significaba emprender. Entendió cuánto costaba cada libro, a cuánto teníamos que venderlo, incluso hicimos una donación a Pallapupas —payasos que trabajan en hospitales con niños con cáncer—. Vendimos ciento cincuenta libros, una pasada. ¿Que qué hay que hacer ahora? Pues estimularla para que escriba la siguiente novela. De momento, ya tenemos el tema: una historia sobre el bullying, para concienciar a los niños sobre esa problemática real que hay en las escuelas. Lo ha elegido ella, como no podía ser de otro modo.

Eres un entusiasta del deporte, como practicante y como espectador.

En el deporte debe haber una primera ley: te tiene que divertir. Tanto si lo practicas como si lo ves. Me asusta esta cultura de hacer deporte porque hay que hacerlo o porque hay que compartirlo. La segunda ley, no obsesionarse. Estar siempre unos kilos por encima de tu peso ideal [risas] es buena señal. La tercera, que te permita conocer gente interesante, saber rodearte de gente sana y, si puede ser, fuera de tu ámbito profesional. Y por último, que te permita escalar retos en función de tus posibilidades. No que te mantenga en máxima tensión, pero sí un cierto miedo antes de determinadas pruebas.

De joven jugaste al fútbol.

Sí. Un año y medio después de iniciar mi carrera de futbolista y habiendo superado las pruebas del Barça, con trece años, vi que no disfrutaba, entre otras cosas porque no era de los mejores. Pasé de ser capitán a estar en el banquillo. Entonces supe perfectamente que no debía seguir ese camino. Era bueno, pero no tenía capacidad para ser de los mejores. Punto. Sin dramas. Y mi familia me ayudó a cambiar el objetivo.

Tú eres muy culé, pero luego bien que haces campañas con Casillas. Como agencia, ¿tenéis que tomar más distancia en estos casos que con la política?

También hemos trabajado con Rafa Nadal, que es un acérrimo seguidor del Real Madrid, o con el Córdoba Club de Fútbol. De hecho, hemos trabajado para la LFP y la Liga BBVA y, por lo tanto, para todos los clubes del país. Nos gusta la comunicación deportiva, porque nos gusta el deporte. Y tenemos muchos clientes para los cuales trabajamos en el ámbito deportivo.

Samitier decía que si el fútbol fuese un negocio estaría en manos de los bancos. Hemos visto clubes endeudados, comprados, vendidos…

Creo que dijo Fernando Torres que el fútbol es lo que pasa en el estadio y lo que pasa fuera es negocio. Yo creo que ya ni eso. Donde haya una conexión wifi ya será negocio. Atrae público, marcas, poderes… es un negocio. Al menos a partir de los catorce o quince años. Pero lo importante no es si atrae o no atrae, lo importante es para qué se aprovecha. El deporte tiene que ser una plataforma para conectar con cosas más importantes que el deporte. Lo hemos visto cuando una marca utiliza inteligentemente a un deportista. Y no me refiero a utilizar a un deportista para que te diga que hagas deporte.

Haciendo este tipo de campañas, ¿no piensas ni por un instante que los deportistas quizá tengan demasiada relevancia social?

Todos desearíamos que los médicos, los científicos y los profesores ocupasen ese espacio, pero al final la realidad es la que es. La gente opina si le parece bien o mal que el Real Madrid haya perdido catorce millones con Illarramendi con una rara familiaridad, como si fueran suyos. Nos preocupan mucho los fichajes de los equipos y sus balances, y a veces no estamos tan pendientes de sesenta euros que nos ha cobrado un proveedor, un cliente o el banco, o de un recorte de cien millones en I+D.

Bueno, tú alguna vez has citado una frase de Shimon Peres que decía que el tiquitaca puede llevar la paz al mundo…

El fútbol tiene una capacidad insuperable de movilizar a la gente. Y lo creo de verdad. Aunque también creo que está más al servicio de los negocios que de las personas. Escuché esa frase en directo, en un viaje a Israel, y sí, me quedó, porqué vi jugar a palestinos e israelíes, y todos con la misma camiseta, la de Messi.

¿Algún momento deportivo que recuerdes especialmente?

Un Barça-Real Sociedad jugado en el Camp Nou, de principios de los ochenta. Terminó empate a uno. Tenía diez u once años y era la primera vez que entraba en el campo del Barça. Ví a Arkonada en directo. Recuerdo el olor, el griterío. Y podría añadir la primera final de Champions League que pude ver con mi hijo, en 2009, en Roma. Los dos. Los abrazos. La felicidad.

¿Qué te parece que un club como el Barça tenga un nivel de implicación política como el que algunos le atribuyen —y le critican—?

Se penalizan más las banderas que las bengalas. Eso es lo que me parece. El resto, titulares. El Barça es «més que un club» porque representa muchos sentimientos, el del pueblo de Catalunya, el de los emigrantes de otros lugares de España, el de muchísimos habitantes del planeta. Por eso es y siempre será «més que un club».

¿Qué les falta a los deportes minoritarios para triunfar a nivel popular y comercial? Vosotros habéis trabajado para el mundo del baloncesto, que no acaba de arrancar en España a pesar de ganar medallas y disponer de iconos globales.

El mundo digital es una gran oportunidad para los nichos, pero no suficiente. Les recomiendo que sean valientes con sus propuestas a los patrocinadores.

¿El boom del atletismo popular ha sido espontáneo y las marcas han sabido aprovecharse de ello? ¿O lo han provocado? ¿Crees que esta moda ha llegado para quedarse?

Ha llegado para quedarse porque cada vez somos más los que vivimos más y mejor, en términos de salud. Y porque supone una nueva forma de socializar y de extender nuestras relaciones. El deporte cada vez ocupa más espacio en nuestras vidas y, como no puede ser de otro modo, las marcas están ahí.

¿Tú por qué corres? En 2013 te operaron del tendón de Aquiles y durante seis meses no pudiste hacerlo. ¿Alteró muchas de tus rutinas?

Corro para sentirme bien. Nada más. Me rompí el tendón de Aquiles, que es la peor lesión que existe, y me sirvió para pasarlo muy mal, conocerme mejor y marcarme nuevos retos. No fue una queja. Fue una excusa.

Para acabar, danos una idea para mejorar Jot Down.

Dadme un motivo para hablarle bien de vosotros a un amigo esta misma noche.

Marc Ros para Jot Down

Fotografía: Jorge Quiñoa

Documentación: Loreto Igrexas